چگونه رهبران بزرگ، الهامبخش میشوند
سخنران: سایمون سینک
درباره سخنرانی: متن کامل سخنرانی سایمون سینک در TED در سال 2016 میلادی
چه توضیحی دارید وقتی اتفاقات به آنگونه که فکر میکنیم پیش نمیآیند؟ یا بهتر است بگویم، چه توضیحی میدهید وقتی بقیه میتوانند چیزهایی را به دست بیاورند که برخلاف همه پیشبینیهاست؟ برای نمونه: چرا شرکت اپل Apple اینقدر نوآور است؟ سالبهسال و هرسال آنها نوآورتر از همه رقبایشان هستند. درحالیکه آنها فقط یک شرکت کامپیوتری هستند. درست مثل بقیه. آنها دسترسی مشابهی دارند به همان استعدادها، به همان بنگاهها، به همان مشاوران، به همان رسانه. پس چگونه است که آنها به نظر میرسد چیز متفاوتی دارند؟ یا، چرا مارتین لوتر کینگ رهبر جنبش حقوق مدنی شد؟ او تنها کسی نبود که در دوران قبل از حقوق مدنی آمریکا رنجبرده بود. و او قطعاً تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود. چرا او؟ و چرا برادران رایت توانستند هواپیمای موتوری تحت کنترل انسان بسازند وقتیکه مطمئناً تیمهای دیگری هم بودند که شایستهتر بودند، با سرمایه بیشتر… و نتوانستند به هواپیمای موتوری باسرنشین دست یابند، و برادران رایت از آنها پیشی گرفتند. چیز دیگری اینجا نقش بازی میکند.
حدود سه سال و نیم پیش، من کشفی کردم، و این کشف عمیقاً نگاه من رو به آنگونه که فکر میکردم دنیا کار میکند تغییر داد. حتی عمیقاً نحوهای که من در این دنیا عمل میکردم را تغییر داد. متوجه شدم الگویی وجود دارد، متوجه شدم تمام رهبران بزرگ و الهامبخش و همه سازمانها در جهان، چه شرکت اپل Apple ، مارتین لوتر کینگ یا برادران رایت، همه آنها درست در یک مسیر فکر میکنند، عمل میکنند و ارتباط برقرار میکنند و این کاملاً در جهت مخالف بقیه است. تنها کاری که کردم مدون کردن بود، و این احتمالاً در دنیا سادهترین نظریه است و من آن را “دایره طلایی” مینامم.
چرا؟ چگونه؟ چه چیز؟ این نظریه مختصر توضیح میدهد چرا بعضی سازمانها و بعضی رهبران میتوانند الهامبخش باشند جایی که دیگران نمیتوانند. اجازه بدهید خیلی سریع این کلمات را تعریف کنم. تکتک افراد و سازمانها در این سیاره ۱۰۰ درصد میدانند که چه میکنند. بعضی میدانند که چگونه آن را انجام میدهند، آنچه به آن ارزشآفرینی متفاوت میگویید یا شیوه انحصاری خود یا USP تان. اما خیلی خیلی کم هستند افراد یا سازمانهایی که میدانند چرا کاری را که انجام میدهند انجام میدهند و با «چرا» منظورم «سودآوری» نیست. سودآوری یک نتیجه است. همیشه یک نتیجه است. منظورم از «چرا» این است که: هدفتان چیست؟ انگیزهتان چیست؟ باورتان چیست؟ سازمان شما به چه دلیل وجود دارد؟ چرا صبح از تختخواب برخواستید؟ و چرا باید به کسی اهمیت بدهد؟ خب، درنتیجه، روش تفکر ما، روش کار ما، روش ارتباط برقرار کردن ما از بیرون به درون است. بدیهی است. ما از روشنترین مسائل بهطرف مبهمترین میرویم. اما رهبران الهامبخش، و سازمانهای الهامبخش، صرفنظر از اندازهشان، صرفنظر از صنعتشان، همه میاندیشند، عمل میکنند و ارتباط برقرار میکنند از درون به بیرون. اجازه بدهید برایتان مثالی بزنم. من از اپل Apple استفاده میکنم چون محصولاتش را میشود فهمید و همه درکش میکنند. اگر اپل Apple مانند بقیه شرکتها بود، یک پیام تبلیغاتی آنها چیزی شبیه این میشد:” ما کامپیوترهای عالی میسازیم. آنها طراحی زیبایی دارند، کار با آنها آسان است و کاربرپسند هستند. مایلید یکی بخرید؟”… هی! بیشتر ما اینگونه ارتباط برقرار میکنیم. اکثر بازاریابیها و خریدوفروشها به این شیوه انجام میشوند. و این شکلی است که اکثر ما فردبهفرد ارتباط برقرار میکنیم. میگوییم چهکار میکنیم، چه چیز ما را از بقیه متمایز میکند، یا چرا از بقیه بهتر هستیم و در مقابل، از دیگران انتظار یک رفتار داریم، یک خرید، رأی دادن، چیزی شبیه اینها. این شرکت حقوقی جدید ما است: ما بهترین وکلا و بزرگترین مشتریها را داریم، و همیشه در خدمت مشتریان خود که با ما کار میکنند هستیم. این ماشین جدید ماست: مصرف سوخت خوبی دارد، صندلیهایش چرمی است. ماشین ما را بخرید. ولی، این شیوه غیر الهامبخش است.
اما شرکت اپل Apple اینگونه تبلیغ میکند:” هر کاری که ما میکنیم، به تغییر وضعیت موجود باور داریم. ما به متفاوت فکر کردن باور داریم. روش ما برای به چالش کشیدن وضعیت موجود، ساختن محصولاتی با طراحی زیبا است، ساده برای استفاده و کاربرپسند. اینگونه است که ما کامپیوترهای عالی میسازیم. مایلید یکی بخرید”
کاملاً متفاوت، مگر نه؟ شما الآن حاضرید از من یک کامپیوتر بخرید. من فقط ترتیب اطلاعات را برعکس کردم. این به ما ثابت میکند که مردم کار شما را نمیخرند؛ مردم دلیل کار شما را میخرند. برای مردم مهم نیست که چهکاری میکنید، بلکه برای آنها مهم است که چرا آن کار را میکنید.
این موضوع توضیح میدهد که چرا هر فرد حاضر در این اتاق خیلی راحت از اپل Apple یک کامپیوتر میخرد. ولی غیرازآن، ما خیلی راحت یک دستگاه پخشکننده ام پی تری MP3 یا یک تلفن از اپل Apple میخریم، یا دستگاه ضبط تصاویر تلویزیون از اپل Apple میخریم. ولی، همانطور که گفتم، اپل Apple فقط یک شرکت کامپیوتری است. هیچچیزی نیست که آنها را متمایز کند از لحاظ ساختار با رقبایشان. تمام رقبای آنها همه به یک اندازه شایستگی تولید همه این محصولات را دارند. درواقع، آنها سعی هم کردند این کار را بکنند. چندین سال پیش، شرکت گیت وی Gateway تلویزیونهای مسطح ساخت. آنها بهوضوح شایستگی ساخت تلویزیونهای مسطح را داشتند. آنها سالها مانیتورهای مسطح میساختند. هیچکس از آنها نخرید. شرکت دل Dell پخشکننده ام پی تری MP3 و کامپیوتر دستی PDA را به بازار آورد، و آنها محصولات باکیفیتی میسازند، و میتوانند محصولات با طراحی کاملاً درست بسازند — و هیچکس از آنها نخرید. درواقع، حالا که در موردش صحبت میکنیم، حتی نمیتوانیم تصور کنیم که از شرکت دل Dell پخشکننده ام پی تری MP3 بخریم. چرا بخواهید از یک شرکت کامپیوتری یک پخشکننده MP3 بخرید؟ اما ما این کار را هرروز میکنیم. مردم کاری که کردهاید را نمیخرند؛ مردم دلیل کارتان را میخرند. هدف، تجارت کردن با هرکسی که نیاز دارد به آنچه شما دارید نیست. هدف تجارت کردن با افرادی است که به آنچه شما باور دارید باور دارند. اینجا بهترین قسمت است:
هیچکدام ازآنچه که به شما میگویم نظر شخصی من نیست. اینها همه در حوزه زیستشناسی هستند. نه روانشناسی، زیستشناسی. اگر به یک مقطع از مغز انسان نگاه کنید، از بالا به پایین، میبینید که مغز انسان در حقیقت تقسیمشده به سه قسمت عمده که کاملاً با دایره طلایی همخوانی دارد. جدیدترین مغز ما، مغز گونه انسانی ما، نئوکورتکست مغز ما با سطح « چگونگی » مربوط است. نئوکورتکست برای ما مسئول تمامی افکار منطقی و تحلیلی و زبان است. دو قسمت داخلی مغز تشکیلدهنده مغز زیرین ماست، و مغز زیرین ما مسئول همه احساسات ما، مانند اعتماد و وفاداری. همینطور مسئول تمامی رفتارهای انسانی است، همه تصمیمگیریها، و هیچ ظرفیتی برای زبان ندارد.
بهعبارتدیگر، وقتی از بیرون به درون ارتباط برقرار میکنیم، بله، مردم میتوانند مقدار گستردهای از اطلاعات پیچیده را بفهمند مثل قابلیتها و مزایا و مسلمات و ارقام. اما اینها برانگیزاننده رفتار نیستند. وقتی ما میتوانیم از درون به بیرون ارتباط برقرار کنیم، ما مستقیماً با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار میکنیم که کنترلکننده رفتار است، و سپس اجازه میدهیم که مردم آن را برسی منطقی کنند با چیزهای ملموسی که میگوییم و انجام میدهیم. این آنجایی است که تصمیمات دلی از آن میآید. می دونین، بعضی وقتها شما به بعضی افراد همه مسلمات و ارقام رو ارائه میکنید، و آنها میگویند، « ما می دونیم که همه واقعیات و جزئیات چی می گن، اما این حس درستی نمیدهد». چرا ما از این فعل استفاده میکنیم، این «حس» درستی نمیدهد؟ چون قسمتی از مغز که تصمیمگیری را کنترل میکند زبان رو کنترل نمیکند. و بهترین شکلی که میتوانیم جمعش کنیم این است که: « نمی دونم. حس درستی نمیده»
یا بعضی وقتها میگویید که دنبال دل خود رفتهاید، یا روحتان شما را به جلو میبرد. خب من دوست ندارم که این تصور شما را خراب کنم اما اینها دل و روح نیست که این رفتارها را کنترل میکنند. اینها همه اینجا در مغز میانی ما اتفاق میافتد، قسمتی از مغز که کنترلکننده تصمیمگیری است و نه زبان.
اما اگر شما دلیل کاری را که انجام میدهید را نمیدانید، و مردم به دلیل انجام کاری که شما انجام میدهید واکنش نشان میدهند، چطور میتوانید مردم را وادارید که به شما رأی بدهند؟ یا از شما چیزی را بخرند، یا مهمتر اینکه وفادار باشند و بخواهند که بخشی ازآنچه که شما انجام میدهید باشند. تکرار میکنم، هدف این نیست که آنچه دارید را به کسانی که به آن احتیاج دارند بفروشید، هدف این است که به کسانی که به آنچه شما باور دارید، باور دارند بفروشید. هدف تنها استخدام کسانی نیست که به کار نیاز دارند، هدف این است که کسانی را استخدام کنید که به آنچه شما باور دارید باور داشته باشند. من همیشه این را میگویم ، میدانید، اگر شما کسانی را فقط به دلیل اینکه میتوانند کاری را انجام بدهند استخدام کنید ، آنها برای پول شما کار خواهند کرد، اما اگر کسانی را که به آنچه شما باور دارید باور دارند استخدام کنید، آنها با جانودل برای شما کار خواهند کرد. و هیچ جا مثالی بهتر از برادران رایت پیدا نمیشود.
بیشتر مردم چیزی درباره ساموئل پیرپان لنگلی نمیدانند. اگر به اوایل قرن بیستم برگردیم، دستیابی به هواپیمای سرنشین دار موتوری مثل موفقیت در اینترنت در عصر ماست. همه در تلاش برایش بودند و ساموئل پیرپان لنگلی دارای آن چیزی بود که ما به دستورالعمل برای موفقیت میشناسیم. منظورم اینکه حتی حالا شما از مردم میپرسید، چرا محصول شما یا چرا شرکت شما شکست خورد؟ و مردم همیشه به شما یک قالب رو ارائه میکنند از سه چیز مشترک: کمبود سرمایه، افراد اشتباه، شرایط بد بازار. همیشه همین سه چیز است، پس بگذارید برسی کنیم. ساموئل پیرپان لنگلی ۵۰ هزار دلار از وزارت دفاع دریافت کرده بود تا ماشین پرنده بسازد. مسئله پول وجود نداشت. او کرسی تدریس در دانشگاه هاروارد داشت و در مجتمع تحقیقاتی اسمیتثونین کار میکرد و ارتباطات بسیار عالی داشت او همه مغزهای بزرگ زمان خود را میشناخت. او بهترین مغزهایی را استخدام کرده بود که با پول میشود پیدا کرد و شرایط بازار درخشان بود. نیویورکتایمز همهجا به دنبال او بود، و همه از لنگلی حمایت میکردند. پس چطور است که ما تابهحال چیزی در مورد ساموئل پیرپان لنگلی نشنیدیم؟
فقط چندصد مایل آنطرف تر در دیتون اوهایو الیور و ویلبر رایت، هیچکدام ازآنچه که ما بهعنوان رموز موفقیت میشناسیم را نداشتند. آنها هیچ پولی نداشتند، آنها هزینههای رویایشان را با پولی که از تعمیرگاه دوچرخهشان درمیآمد میپرداختند. حتی یک نفر از تیم برادران رایت تحصیلات دانشگاهی نداشتند، نه حتی الیور یا ویلبر و نیویورکتایمز به دنبال آنها در هیچ جا نبود. تفاوت در این بود، الیور و ویلبر با یک آرمان بهپیش میرفتند با یک هدف، با یک باور. آنها باور داشتند که اگر آنها بتوانند سر از راز این ماشین پرنده درآورند، این ماشین پرنده جهت دنیا را تغییر خواهد داد. ساموئل پیرپان لنگلی متفاوت بود. او میخواست پولدار شود، و میخواست معروف شود. او به دنبال نتیجه بود. او به دنبال ثروت بود. حالا بیا و تماشا کن که سرانجام چه شد. کسانی که رویای برادران رایت را باور کردند با جانودل با آنها کار میکردند. آنهای دیگر فقط برای چک حقوقشان کار میکردند و آنها داستانهایی تعریف میکردند از اینکه چطور هر بار که برادران رایت بیرون میرفتند، مجبور بودند که پنج سری از قطعات را با خود ببرند، چون این تعداد دفعاتی بود که آنها میتوانستند سقوط کنند تا قبل از اینکه هوا تاریک شود.
و سرانجام در هفدهم دسامبر ۱۹۰۳ برادران رایت پرواز کردند، و هیچکس آنجا نبود که حتی ببیند. ما چند روز بعد متوجه این واقعه شدیم. و گواه دیگری که لنگلی انگیزه اشتباهی داشت این است که: روزی که برادران رایت پرواز کردند، او از کار دست کشید. او میتوانست بگوید: این یک دستاورد شگفتانگیز است، دوستان، و من بر پایه فنآوری شما آن را پیشرفتهتر خواهم کرد. او اولین نفر نبود، پولدار نشد، معروف نشد پس کار را رها کرد.
مردم آنچه که شما انجام میدهید را نمیپذیرند، آنها دلیلی که آن کار را انجام میدهید میپذیرند و اگر درباره آنچه که باور دارید صحبت کنید، کسانی را جذب میکنید که به آنچه که باور دارید باور دارند. اما چه اهمیتی دارد که کسانی را جذب کنید که به آنچه که شما باور دارید باور دارند؟ چیزی که قانون انتشار نوآوری نام دارد، و اگر که این قانون را نمیشناسید حتماً این اصطلاح رو میشناسید. اولین دو و نیم درصد جامعه ما نوآوران هستند. ۱۳ و نیم درصد بعدی از جمعیت پذیراهای اولیه هستند. ۳۴ درصد بعدی اکثریت اولیه هستند، اکثریت آخر و عقبماندههایتان تنها دلیلی که این افراد تلفنهای دکمهدار میخرند این است که دیگر نمیتوانید تلفن با شمارهگیر چرخشی بخرید.
همه ما در زمانهای مختلف در جاهای مختلفی از این مقیاس قرار میگیریم، اما چیزی که قانون انتشار نوآوری به ما میگوید این است که اگر شما موفقیت در اکثریت بازار را میخواهید یا پذیرفته شدن یک ایده در اکثریت بازار را، شما نمیتوانید این را داشته باشید تا وقتیکه شما به این نقطه سرازیر شدن برسید بین ۱۵ تا ۱۸ درصد از نفوذ در بازار، و بعد سیستم سرازیر میشود. من خیلی دوست دارم که از بیزنس ها بپرسم « کار جدیدتان چقدر جاافتاده؟» و اونها خیلی دوست دارند که باافتخار بگویند « آها، در حدود ۱۰ درصد». خب، شما ممکن است که بعد از ۱۰ درصد مشتریها به مشکل بخورید. همه ما حدود ۱۰ درصد داریم که فقط « موضوع رو گرفتن». این شکلی است که توضیح می دیم درسته؟ این مثل یک احساس دلی هست ،« آها ، اونا موضوع رو گرفتن» مشکل این است: چطور کسانی را که موضوع را می گیرن پیدا کنیم پیش از اون که با اونها کار کنیم بهجای کسانی که موضوع را نمی گیرن؟ پس این اینجاست، این فاصله کوچک که شما باید ببندید، همانکه جفری مور اسمش را میگزارد « عبور از پرتگاه» چون شما میبینید، اکثریت اولیه چیزی را آزمایش نخواهند کرد تا فرد دیگری اول آن رو آزمایش کرده باشد. و این افراد، مبتکران و پذیراهای اولیه، گرفتن تصمیمات دلی برایشان راحت است. اونها راحتتر هستند که اون تصمیمات احساسی رو بگیرند که ازآنچه درباره دنیا باور دارند نشأت گرفته و نه اینکه فقط چه محصولاتی در دسترس است.
اینها کسانی هستند که برای شش ساعت در صف میایستند که یک iPhone بخرند وقتیکه تازه وارد بازار میشود، وقتیکه میتوانید که یک هفته بعد راحت برید داخل فروشگاه و یکی را بخرید که روی پیشخوان است. اینها کسانی هستند که ۴۰ هزار دلار خرج کردند برای تلویزیونهای مسطح (وقتیکه تازه آمده بود) ، باوجوداینکه تکنولوژی آن پایین بود. بااینحال آنها این کار رو نکردند چونکه تکنولوژی آن عالی بود، آنها برای خودشان این کار را کردند، چونکه میخواستند اولین باشند. مردم آنچه که شما انجام میدهید را نمیپذیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام میدهید میپذیرند. و کاری که شما میکنید بهسادگی اثبات میکند که به چه چیزی باور دارید. درواقع، مردم کارهایی را انجام میدهند که اثبات کنند به چه چیزی باور دارند. دلیلی که آن فرد ای فون iPhone را در آن شش ساعت اول خرید، برای شش ساعت در صف ایستاده ، به دلیل باوری است که درباره دنیا دارند و شکلی است که میخواهند همه به آنها نگاه کنند: آنها اول بودند. مردم آنچه که شما انجام میدهید را نمیپذیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام میدهید میپذیرند.
پس بگزارید برای شما یک مثال معروف بیاورم، یک شکست معروف و یک موفقیت معروف. از قانون انتشار نوآوری. اول، یک شکست معروف. اینیک مثال تجاری است. ما یک ثانیه قبل گفتیم، که دستورالعمل موفقیت پول و افراد درست و شرایط بازار خوب است درسته؟ شما باید موفق باشید تا به TiVo نگاه کنید. از زمانی که TiVo (دستگاه جانبی برای تلویزیون) به بازار آمد در حدود هشت یا نه سال پیش تا همین امروز، آنها تنها محصول باکیفیت بازار بودند، هیچ بحثی نیست. اونها سرمایه گزاری بسیار خوبی داشتند. شرایط بازار عالی بود. منظورم اینه که، ما از TiVo به شکل فعل استفاده میکنیم. من چرت و پرتهای ویدیو Time Warner رو همیشه TiVo میکنم.
اما TiVo یک شکست تجاری است. آنها هیچوقت پول نساختند. و وقتیکه پذیرهنویسی سهام کردند، سهامشان در حدود ۳۰ یا ۴۰ دلار بود و بعد سقوط کرد و هیچوقت بالای ۱۰ دلار معامله نشد. درواقع، من فکر نمیکنم هیچوقت حتی بالای ۶ دلار هم معاملهشده باشد، بجز یک چند مورد کوچک. چون میبینید، وقتی TiVo محصولش را عرضه کرد به ما گفتند که چه دارند. به ما گفتند، « ما یک محصول داریم که تلویزیون زنده را متوقف میکند، پیامهای بازرگانی را رد میکند، تلویزیون زنده را به عقب برمیگرداند آنچه را که شما عادت به دیدن دارید به خاطر میسپارد بدون اینکه حتی شما بخواهید« و عامه بدبین گفتند « ما باور نمیکنیم. ما احتیاجی به این نداریم. ما اینرو دوست نداریم. شما ما رو می ترسونید «چی میشد اگر میگفتند، اگر شما از دسته افرادی هستید که دوست دارید که تسلط کامل داشته باشید بر همه جنبههای زندگیتان، پسر، ما یک محصول برای شما داریم. تلویزیون زنده رو متوقف می کنه، پیامها رو رد می کنه، برنامههای مورد علاقتون رو نگه میدارد، و … مردم آنچه که شما انجام میدهید را نمیپذیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام میدهید میپذیرند و کاری که شما میکنید بهسادگی بهعنوان اثبات آنچه که باور دارید عمل میکند.
حالا اجازه بدهید برایتان یک مثال موفقیت بیاورم از قانون انتشار نوآوری. در تابستان ۱۹۶۳، ۲۵۰ هزار نفر آمدند در میدان بزرگ واشینگتن تا سخنرانی دکتر کینگ رو بشنوند. برای آنها هیچ دعوتنامهای فرستاده نشده بود، و هیچ وبسایتی هم نبود که تاریخ را چک کنند. شما چطور همچین کاری میکنید؟ خب، دکتر کینگ تنها کسی در آمریکا نبود که یک سخنور بزرگ باشد. او تنها کسی در آمریکا نبود که در آمریکای قبل از حقوق مدنی آزار دیده بود. درواقع بعضی از ایدههای او بد بودند. اما او یک استعدادی داشت. او دوره راه نمیافتاد به مردم بگوید که آمریکا به چه تغییراتی احتیاج دارد؟
او دوره گشت و به مردم گفت که به چه چیز باور دارد« باور دارم، باور دارم، باور دارم» به مردم میگفت و کسانی که به آنچه باور داشت باور داشتند آرمان او را گرفتند و مال خود کردند و آنها به مردم گفتند. و بعضی از آن مردم ساختارهایی ساختند تا این کلام رو به افراد باز هم بیشتری برسانند. و بیا و تماشا کن. در روز موعود و ساعت مقرر ۲۵۰ هزار نفر آمدند تا سخنان او را بشنوند.
چه تعدادی از آنها برای او آمدند؟ صفر. آنها برای خودشان آمدند. این چیزی بود که آنها درباره آمریکا باور داشتند که واداشتشان با اتوبوس برای هشت ساعت سفر کنند تا در آفتاب وسط آگوست در واشینگتن بایستند. این چیزی است که آنها باور داشتند، و این ربطی به سیاه در مقابل سفید نداشت: ۲۵ درصد از حضار سفیدپوست بودند. دکتر کینگ باور داشت که دو نوع قانون در این دنیا وجود دارد: آنهایی که بهوسیلهیک نیروی برتر ساختهشده و آنهایی که توسط انسان ساختهشده. و فقط وقتیکه قوانینی که بهوسیله انسان ساختهشده با قوانین ساخته قدرت برتر همخوان باشد ما در یک دنیای عادلانه زندگی خواهیم کرد و اتفاقاً جنبش حقوق مدنی چیزی بود که کاملاً به او کمک کرد تا آرمانش را زنده کند. ما او را دنبال کردیم، نه به خاطر او بلکه به خاطر خودمان. و بههرحال، او سخنرانی « من یک رؤیا دارم » را ایراد کرد، نه سخنرانی « من یک برنامه دارم » را.
حالا به سیاستمداران گوش دهید، با برنامههای جامع ۱۲ نکتهایشان. آنها برای هیچکس الهامبخش نیستند. چون یکطرف رهبران وجود دارند و در طرف دیگر کسانی که رهبری میکنند. رهبران مسند قدرت یا حکمرانی را در دست میگیرند، اما آنهایی که رهبری میکنند برای ما الهامبخشاند. چه آنها اشخاص باشند یا تشکلها، ما کسانی را دنبال میکنیم که رهبری میکنند، نه به این دلیل که مجبوریم، بلکه به این دلیل که میخواهیم کسانی را که رهبری میکنند دنبال کنیم، نه به خاطر آنها، بلکه به خاطر خودمان و رهبران همان کسانی هستند که با « چرا » شروع میکنند. آنها این توانایی را دارند که برای کسانی که اطرافشان هستند الهامبخش باشند یا کسانی را پیدا کنند که برای آنان الهامبخش باشند. خیلی از شما متشکرم.
درباره مدیریت
کارن امانی، استاد جامعهشناسی، بنیانگذار و مدرس موسسه سخنوری تیسفون، نویسنده، شاعر، سخنران، استاد ارتباطات، کارآفرین حوزه دانشبنیان، مدرس کارآفرینی و کوچ شخصی و سازمانی
نوشته های بیشتر از مدیریت
دیدگاهتان را بنویسید